上一期的案例中，一个做玻璃瓶的企业在遇到了发展瓶颈时，通过高管团队集思择。

　　这个努力方向的基本思路是在竞争非常激烈的国内市场仅保持适度投入，而把更多的资源放到国际市场的布局上=▼▲，尤其是那些还处于成长阶段的国际市场。

　　如果把这个方向作为主攻方向的话，按照经典的企业创新分析范式，我们需要考虑的因素分为三个主要的方面：国际市场定位○◆=、供应策略和国际市场经营风险■-▲。

　　国际市场定位是企业竞争定位的一个组成部分▲▲=，它可以和国内市场定位近似，也可以完全不同△▷◁。

　　市场定位的首要问题就是产品要服务的市场及在市场上的价值主张。K公司如果要进军国际市场，首先要确定的就是：是不是用和国内相似或一样的产品去开发国际市场？在不同国家的市场上产品的用途是否和国内一样？从案例中贸易公司对所瞄准的市场的描述看，这两个问题的答案是肯定的。

　　那么接下来就是K公司在这些市场上的目标份额座次是怎样的○？从案例的描述中，K公司在国内的份额位次是这个品类的第二梯队中比较靠前的位置——虽不是国内最强的，但是省内前三强。K公司在国际市场的定位是和国内一样的◁？还是想更上一层楼▽△◆？这种定位不能只以愿望为基础，还要看实力，一个简单的问题是□★：如果国内最强的那几家企业也到K公司看中的市场去投资■=▼，K公司能否抵挡得住他们的进攻？K公司在其他国家的市场上依靠什么能战胜在国内没能战胜的对手？

　　如果没有想清楚这个问题，那么K公司即使在某个国家的市场上较早介入，也只不过是替更强大的玻璃瓶供应商完成了市场的培育而已，而且在市场培育阶段，所有的投入能带来的产出都是很少的△☆◆。更何况☆，按照案例中贸易公司的管理者的说法，这种投入必须包含“在当地投资建厂”，也就是说☆△，投入中包含了很大比例的固定资产投入☆…▲，一旦没能在市场站稳脚跟，这些投入很难变现撤回。

　　对开发国际市场的企业来说□○▼，都要面临的重大选择就是供应链策略的选择。尤其是在市场开发的初期□，在其他国家销售的产品是在国内还是当地制造？如果在当地制造，原材料、生产设备及配套的模具▲•▲、未来长期运维需要的零备件等等，是从国内运去还是在当地采购？如果从国内发过去□▷，成本是否能承受？如果在当地采购☆，当地产业结构是否能够支持■▽？就以K公司颇为自豪的模具来说▲，能否在当地制造？是依靠自己开模具车间制造还是当地能找到配套的供应商？如果不能，模具从中国发过去▲，是不是同时要准备足够数量的零备件以备不时之需●▽○？

　　在开发国际市场时…，企业往往最关注的是产品需求，而对资源供应常常准备不足，既没有准备好从国内长期支援的供应链◁▽○，也没有在当地准备好能够配套的供应链，导致-•○“支起了锅灶却没米下锅★▲•”的情形频繁发生。

　　从这个方面来看，如果K公司在国内的同行中那几家“老牌的国内龙头企业”要和K公司在国外的同一市场展开竞争的话，K公司大概率要落下风▽。因为在国内市场份额更大、企业规模更大的这些对手，通常比K公司有更强的实力实现全球范围或目标地域范围的供应链布局，并依靠在地理位置上较相近的地域上实现供应的规模化、降低供应成本。从长远看□○，规模没有那么大的K公司在这个方面胜算很小。

　　这主要指K公司选择的其他国家的市场上☆◁，营商环境是否稳定和友善（包括政治稳定、政策稳定）、文化差异能否有效弥合等▷…，这是任何要开发国际市场的企业必须要面对的和开发国内新市场最不相同的地方。

　　产品对应的解决方案还没有成熟到标准化程度很高的地步，或者产品对应的市场需求必须有比较高的定制化的比例，所以在供应方面无法形成足够的规模来降低成本；

　　由于各种原因在行业中形成了资源垄断，比如对特殊的矿产的所有权，或经营必须要有行政机构颁发许可证等等。还有一种特殊的资源垄断，就是产品或企业的优质品牌。

　　产品对应的解决方案还没有成熟到标准化程度很高的地步，或者产品对应的市场需求必须有比较高的定制化的比例△▷•，所以在供应方面无法形成足够的规模来降低成本；

　　由于各种原因在行业中形成了资源垄断◁，比如对特殊的矿产的所有权，或经营必须要有行政机构颁发许可证等等。还有一种特殊的资源垄断，就是产品或企业的优质品牌。

　　在案例中提到的药用玻璃瓶的高毛利，多半来自于第一个原因；而酒杯的高毛利，可能来自第一个原因（比如高质量的水晶玻璃酒杯的制造工艺是有一定技术壁垒的），也可能来自第二个原因（高级酒具除了高品质以外，另一个高价值的来源就是出众的造型设计），还可能是第三个原因（百年品牌下的酒具都会有很高的毛利）。

　　如果K公司要进入“高毛利”玻璃制品行业，首先要考虑的就是这个目标市场中最重要的竞争力——也就是高毛利的来源是什么=-△，与目标市场中既有的竞争对手和竞争产品相比◁，K公司在这个市场最重要的竞争力上有没有可以依凭的后来居上的条件（包括制造品质保证的能力▽◇-、产品设计能力、品牌力等）？这些条件和自己已经具备的核心能力是很贴近的还是离得很远？

　　从K公司过去的产品类型推断○，选择以制造的技术壁垒获取高毛利的产品★，会比以另外两个原因获取高毛利的产品更容易成功…◇。

　　案例中提及的“集成化”的容器解决方案，指的是K公司联合有实力的瓶盖（或以后推及到标签）供应商，为中等规模的客户提供▪○“整体解决方案◆▪”。

　　在经典的营销理论中，在产业链的同一个环节中提供整体解决方案，是在成长型市场中比较有效的方法。到了成熟市场阶段，产品的解决方案越来越成熟和标准化▷-★，最大份额的市场的解决方案的发展趋势不是把同一环节的各要素集成起来▽，而是相反的方向——每个企业负责的部分会更窄更深，即向着我们常说的“专业的人做专业的事△●”这个方向发展。

　　简言之▲，对不同成熟度的品类市场，提供用“集成化”的方法提供●▼“整体解决方案”●•●，不是都合适的。即使有合适的机会◇，也要选择合理的努力方向才有可能成功•□○。

　　案例中提及的玻璃瓶■▼△、瓶盖和标签，无论哪个品类★◆▼，都显然属于非常成熟的市场，在这种市场上做同一环节的▷◆◇“集成化”的整体解决方案，只有两个方向是可行的：

　　面对细分市场，以开发下一代解决方案为目标，把多种供应要素集成起来。但这种方式下▼=，主要的目标是孕育出下一代解决方案◇□•，而不是依靠这种方法短期内带来销售上的突破。这比较适合K公司这样有一定实力，但又不是龙头企业的角色来做。

　　把同一环节中各个资源要素整合成一个单边（只有供方）或双边（有供需双方）平台□◇，把标准化的解决方案之间的接口界面进一步标准化，提升企业之间的协同效率▷◁、以降低交易成本从而降低综合成本。这比较适合案例中所说的“老牌龙头企业•▼”这种性质的企业来做，而不是K公司这种份额位次的企业。

　　面对细分市场，以开发下一代解决方案为目标，把多种供应要素集成起来。但这种方式下▼，主要的目标是孕育出下一代解决方案，而不是依靠这种方法短期内带来销售上的突破。这比较适合K公司这样有一定实力★◆，但又不是龙头企业的角色来做。

　　把同一环节中各个资源要素整合成一个单边（只有供方）或双边（有供需双方）平台☆，把标准化的解决方案之间的接口界面进一步标准化，提升企业之间的协同效率、以降低交易成本从而降低综合成本。这比较适合案例中所说的▲●“老牌龙头企业”这种性质的企业来做■■▪，而不是K公司这种份额位次的企业☆-。

　　在成熟市场上，对于像K公司这种竞争位次的企业，更适合的是另一种集成——把价值链上下游的能力集成起来，形成更便于管理的整合产品或服务◁=•。

　　这种集成一个方向是向价值链的前端——设计去做集成；另一个方向就是向着价值链的后端——服务去做集成。

　　在案例中，这个努力方向，是唯一一个最终交付物不是玻璃制品的方向。选择这个方向的理由是K公司自己的模具工厂做的模具□▽，已经比专门做模具的企业的产品都更好了，所以可以以此为一条产业链上。通常所说的产业链，是沿着由一环一环的“原料-成品”环连成的链条△◆。以玻璃瓶为例◆□，向玻璃瓶所处产业链的上游整合▲◁，应该对的是做玻璃粉供应商（或者至少是收集碎玻璃的供应商），而不是对着模具供应商▲、设备供应商……这些都是对着产业链的一环中的制造场景提供配套产品和服务的供应商▷，但它们不是玻璃瓶企业的▽◇▷“上游▽◇◁”供应商。

　　之所以先做出这个澄清▪…■，是因为按照经典的营销管理理论，在成熟市场上获得突破的范式中，的确有沿着产业链向上游或下游整合这个途径▲△▼，即“垂直整合”◁。但是玻璃瓶制造商跨入模具行业，成为模具供应商△-，不是垂直整合，而是完全踏入了另一个行业。

　　这种跨行业的投资，通常的目标都是为了对一些战略性的资源获得更强的控制权，以保证自己的主业的经营或运营风险更低▲…、综合成本更低。

　　如果把这种跨行业的投资作为突破现在经营困境的武器，不仅成功的可能性小，而且可能会因为在不同行业间必须使用不同的管理资源，而提高了原本通过规模化运营降下去的成本○▼，损害了竞争力。主要的原因就是不同行业所需要的核心能力会很不相同▽，如果把有限的营销资源、技术资源▲◁★、供应资源和管理资源分配到不同的核心能力建设上，在市场上的竞争力一定比不过那些集中资源建设一套核心能力的企业。

　　案例中提到老董事长曾经立下“集中精力做好一两件事”的经营战略，其实就是要求集中资源培养核心能力。比起加入高毛利的玻璃瓶的竞争来，去加入玻璃瓶模具的努力方向更加远离K公司既有的核心能力，成功的可能性更小-。

　　不过◁，跨行业的投资在有一种情况下确实可以作为突破经营困境的武器，就是企业下决心实现战略转型，也就是下定决心要“换赛道”，推进“非连续性”的经营策略。这种情形下■•◇，新选的=◁“赛道”应该是代表未来趋势的、能针对相同或相近的市场提供更先进解决方案的行业。比如说，K公司的高层管理者坚定地认为■△，未来玻璃瓶的市场将会消失，代之以其他材料的容器■▪=，所以去投资用▷=“其他材料”制造瓶子的行业◇；或者，管理层认为未来的玻璃瓶迟早不再用模具制造，而是会变成用3D打印出来，所以去投资3D打印技术的行业……等等，这样的情况，用跨行业投资、换赛道的方式实现非连续性发展，是有可能突破经营困境的。当然如果判断失误就可能陷入更深的危机。

　　需要说明的是，在这种情况下◇◁，企业的未来打算，是用新的一套核心能力来替换被判定为不再带来未来竞争优势的核心能力○▽☆，而不是同时维护两套不同的核心能力。也就是把核心能力整体搬家，最后还是只有一套核心能力，而不是在不同的两个领域里维护两套不同的核心能力。

　　集成化的容器解决方案在案例中的场景下，与寻找解决方案的正确方向是相反的-；

　　集成化的容器解决方案在案例中的场景下，与寻找解决方案的正确方向是相反的；

　　总结起来△★☆，模具行业和集成化的容器解决方案不是好选择▼□。做高毛利和拓展国际市场相比较而言◁☆，是更合理的努力方向●◇，但必须要有清晰的营销目标和方案。

　　那么●，这四个努力方向中是不是包含了全部可选的方案中价值最高的方案了呢？很可能没有。通常情况下••，对卡住企业在当下条件下发展的原因，企业都会很清楚□。能够直接解开当前“卡脖子”问题的方案，不仅能让既有的核心能力得到保持和实现其效用最大化，而且只需要培养“最少的■▼-”新能力，就可以与既有核心能力配套的解决当前的困境。是效果最好、成本最低的解决方案。

　　以案例中例子来说，K公司认为自己经营陷入困境的主要原因，是现在一套瓶型持续使用的生命周期在变短▪•，而自己企业的各项能力配套都是对着瓶型有较长生命周期的模式的■◇。在案例中，没有任何一个解决方案是对着这个把K公司拉入困境的问题的，各解决方案都是努力从别的方面来获得新需求或既有需求的更多份额▷▪。这可能就是前述那么多努力方向组成的可选项中最大的遗漏。

　　在前述对案例中的四个不同的通过创新来突破经营困境的能力方向的分析中，我们重点分析了三个方面：

　　选择创新方法时，一定要能最大化利用企业既有的核心能力。完全脱离自身优势再去创造一套全新的核心能力，不仅失败的风险大，而且成本也会很高。

　　无论是保持在原来是市场中还是要加入新的市场☆，都必须要对自己加入新市场后与既有竞争对手和竞争产品的相对优势进行分析，有时还需要对这些优势未来的演变趋势进行分析◆▼▪。

　　虽然做创新的方法是很丰富的，即便只是那些创新的基本范式，也有很多种。但在品类发展的不同时期，适用的、成功可能性比较高的创新范式是很少的。随着品类成熟度的提升，创新范式的演化和选择也有相对固定的路径和方法•。

　　任何一个企业在其发展过程中，都必然会遇到这样那样的发生困境。而创新是解决企业发展困境的不二法门。当企业要推进创新时，不仅需要在诸多可能中做出选择，还要准备好应对所选创新方案带来的所有的经营和运营方面的改变•○。

　　我们将以此案例为开头★○，展开一个新专题的讨论：创新管理和供应链的战略转型。